Endüstride dijitalleşme ve endüstri 4.0 rüzgarı esmeye başlamadan çok önce birçok kurum kaynaklarını doğru yönetmek, doğru zamanda doğru yerde kullanmak için birçok kurumsal kaynak planlama projelerini hayata geçirdi. Bu projeleri doğru bir yaklaşımla hayata geçiren birçok kurum büyük bir kültür değişimini de beraberinde yaşadı. İş süreçlerini gözden geçirdi, sadeleştirdi, sektördeki en iyi iş uygulama örneklerinden faydalanma şansı yakaladı. Bu süreçlerin verimliliğini ölçebilmek için anahtar performans göstergeleri tanımlandı. Bu anahtar performans göstergelerinin de yardımıyla verimsiz kullanılan kaynaklar gün yüzüne çıkmaya başladı. Artık daha görünür bir kurum ve iş süreçleri için ikinci aşama, bu kaynakların sadece geçmiş dönemlerdeki verimlilikleri değil, gelecekte de verimli kullanılmasını yönetmekti. Birçok kurumda bütçe, planlama, tahmin, kayan tahmin, stratejik planlama gibi süreçler artık yönetim araçları arasında yerini aldı.
Bütçe, Planlama, Tahmin, Stratejik Plan
Temel olarak bütçe planlama, tahmin, stratejik plan, kurumun önümüzdeki dönemdeki performansını planlamasından geçmekte. Bunu bir örnek ile detaylandıralım ve her gün uğradığımız market raflarındaki ürünleri üreten hızlı tüketim sektöründeki bir kurum ele alalım.
Sözkonusu kurum önümüzdeki dönemi planlarken; öncelikle hangi ürünleri pazara süreceği, hangi müşterilere, hangi kanaldan gideceği ve bu ürünlerin ne kadarını satacağını planlaması ile başlar.
Bu tahminleri yapabilmek; geçmiş dönemde hangi üründen, hangi müşterilere ne kadar sattığını dolayısıyla ürünlerin ‘satış desenini’ bilmekten geçer.
Bunların yanında pazardaki talep, pazarın büyümesi, tüketici alışkanlıkları, mevsimsel etkiler de hesaba katılarak istatik yöntemler yardımıyla önümüzdeki dönem tahmin edilebilir. Miktar planını takiben bu ürünleri satarken, nasıl bir fiyatlandırma stratejisinin izleneceği, hangi müşterilerle hangi koşullarla çalışılacağı da planlanır.
Süreçlerin detaylı analizinde elinizdeki veri miktarı milyarları bulur
Bu süreçte işlenen veri miktarı oldukça yüksektir. Sözgelimi bu üreticinin market raflarında satılan yaklaşık 500 adet farklı ürünü olsun. Türkiye’deki market, zincir marketler ve şubeleri, bakkal, büfe gibi bu ürünlerin satıldığı noktaları düşündüğümüz zaman yaklaşık 300 bin potansiyel nokta olduğunu söyleyebilirim. Her bir ürünü, her bir noktada ve dönemsel olarak, yani hangi ay ne kadarlık bir ürünün alınacağını da düşündüğümüzde bu sayı kaba bir matematik hesapla 500 X 300.000= 150.000.000 adet veri noktası demektir. Bunun sadece miktar verisi olduğunu düşürsek, fiyatlandırma, iskonto, pazarlama aktiviteleri, lojistik gibi doğrudan satışla ilişkili diğer planlama kalemlerini de düşündüğümüzde bu sayı çok hızlı bir şekilde milyar seviyesine ulaşır.
Satış planlarını yaparken kurum yüzünü daha çok pazara, bu satışları karşılayabilmek için yapması gereken üretimi planlarken de kendi içine döner. Her bir ürün için eldeki stokları, dönemsel talebi ve dönem sonu stok stratejisini düşünerek ne kadarlık bir üretimi, hangi üretim tesisinde yapması gerektiğine karar verir. Bu üretimi yapabilmek için gereken ham madde, iş gücü, enerji gibi parametrelerin planlanması gerekir. Burada ihtiyaç duyacağı veriler, yine kurumun kurumsal kaynak planlama sistemlerinde üretilen verilerdir.
Üretilecek her bir ürününün ürün ağacı, bu ürünü üretmek için ihtiyaç duyduğu iş gücü ve enerji ihtiyacı ile üretim sürecini belirleyen rotalar, planlama aşamasında da en temel yol göstericilerdir. Bu planlama sürecinin temel çıktıları hammadde ihtiyacı, işgücü ihtiyacı, üretim ekipmanları ihtiyacı (amortisman), enerji ihtiyacı gibi çıktılar olarak sıralanabilir. Daha sonra kurum bu ihtiyaçlar ve elinde bulundurduğu kaynaklara göre kararlar alır. Yeni kaynakların kuruma kazandırılması (yeni iş gücü, yeni üretim hatları), mevcut kaynakların kullanım stratejilerinin değiştirilmesi (üretim hatlarında revizyon, vardiyalı çalışma, kaynak tüketiminin az olduğu aylarda, sonraki dönem talebini karşılamak için stoka üretim yapılması vs.).
Bu süreci takiben hammadde ve ambalaj malzemesi ihtiyaçlarının zamanında ve uygun maliyetle tedarik edilmesi için planlama yapılması gerekir. Kurum, bu noktada yine kurumsal kaynak planlama sistemindeki geçmiş verilere başvurabilir. Her bir hammadde için şimdiye kadar hangi tedarikçilerden, hangi fiyatlandırma koşulları ile alımlar yapmış olduğu gibi veriler ışığında yeni dönem alımlarını planlayabilir.
Hammadde ve ambalaj malzemeleri için yürütülen satın alma sürecine paralel, üretim sürecinin bir çıktısı olan ihtiyaç duyulan iş gücü, enerji ve amortisman gibi kaynakların planlama süreci başlayabilir. Bu aşamada işgücü planlaması için çalışan sayılarının planlanması (yeni alımlar, terfiler, yer değişiklikleri vb.), çalışanların ücret ve yan haklarının planlaması (personel ödemeleri, personel için ödenen vergiler, kurum adına ödenen vergiler, personele sağlayan yan haklar) yapılır. Enerji ve amortismana ek olarak kurum, üretim faaliyetlerini yerine getirebilmek için ihtiyaç duyacağı tüm diğer giderleri de planlar. Bunlar da bakım giderleri, eğitim ve seyahat, dışarıdan alacağı tüm diğer hizmetler olarak sıralanabilir. Yine bu noktada geçmiş dönem fiili verileri bu planlama sürecine ışık tutar.
Üretim sürecinin bir çıktısı olarak makine ekipmanları ihtiyacı örneklenmişti. Büyüme isteği olan kurumlar için artan pazar talebine cevap vermemek yerine, yeni yatırımlarla kapasite artışına gitmek daha doğru bir strateji olacağı için üretim ihtiyacını karşılayacak yeni yatırımların da planlanması gerekir.
Bu yatırımların ne zaman yapılacağı, ne zaman başlayıp ne zaman biteceği, yatırım ödeme planı, yatırım tamamlanıp kullanılmaya başlandığında burada üretilen ürünlerin maliyetleri de bu yatırımdan etkileneceği gibi tüm detaylar, kurumun önümüzdeki dönem finansal performansını doğrudan etkileyecektir. Bu planlamalar tamamlandıktan sonra artık kurumun katlandığı giderler, üretilen ürünlere bu kaynakları kullandıkları oranda yüklenir ve her bir ürünün birim maliyeti hesaplanmış olur.
Bu süreçleri takiben kurum artık ne kadar gelir elde edeceğini, ne kadar üretim giderlerine, pazarlama ve satış giderlerine ve yönetim giderlerine katlanacağını planlamış olur.
Her detayı düşünürken kurumun finansmanı ne olacak
Tüm bu süreçlerin çıktısı olarak kurum, gelir tablosunu dolayısıyla bilançosunu ve nakit akışını planlamış olur. Bundan sonraki süreç kurumun finansmanı ile ilgili planlama sürecidir. Nakit ihtiyacının veya fazlasının olduğu aylarda bu ihtiyacı hangi finansal enstrümanla yöneteceğine karar verir. Burada oluşan finansmana gider ve gelirler de eklendikten sonra kurum önümüzdeki dönemde ne kadarlık bir gelir, gider ve kar oluşturacağını, hangi üründe hangi müşteride ne kadarlık bir katkı yaratacağını planlamış olur.
Dikkat edileceği üzere, geçmiş dönemdeki veri içerisindeki satış deseni, üretim bilgileri, geçmiş dönem satın alma istatistikleri, geçmiş dönem giderleri, bu verilerin sonraki dönemlerini planlamak için istatistik tahmin yöntemlerinin kullanılması, oluşan çok büyük bir veri setinin işlenmesi, bu sürecin kurumsal kaynak planlama uygulamalarında olduğu gibi kurumsal performans yönetimi uygulamalarında da modern teknolojilerle yönetilmesini zorunlu kılmaktadır. Özellikle kurumsal kaynak planlama uygulamaları ile paralel bir sürecin kurgulanması, geçmiş veriler ışığında yapılan tahminlerin yanılma payının düşük olması, değişen pazar koşullarına göre sürecin tekrar revize edilmesi, planlama sürecinin kurum kültürünün bir parçası haline getirilmesi dijitalleşen endüstrinin kaçınılmaz yatırımlarındandır.
Özetle, günümüzde pazar koşulları bu kadar değişken iken önümüzdeki dönemi sadece planlamak yetmeyecektir. Bu planın doğru yapılması, öngörülerdeki hata payının azaltılması, kullanıcı inisiyatifinden uzak sistemsel ve veriye dayalı bir sürecin yönetilmesi kurum geleceği için vazgeçilmezdir.
